Egy elfoglalt vezető naptárában nem könnyű időpontot találni egy interjúnak – így aztán mindenki érdeke, hogy ha a munkáltató és a kollégajelölt leülnek egymással beszélni, akkor az valóban hasznos legyen.

Ugyan az interjúztatás gyakran tűnik időrabló, kényszerű feladatnak, amely elvonja a figyelmet a napi operatív munkáról, valójában egy jól felépített interjú nemcsak a megfelelő ember kiválasztását segíti elő, hanem a szervezet hírnevét is erősíti, és hosszú távon időt, energiát takarít meg.

Ha a jelölteket a HR előszűri, a beszélgetés pedig jól strukturált és tudatosan vezetett, akkor az interjú nem a vezető és a munkára jelentkező idejét és energiáját rabolja, hanem elengedhetetlenül fontos és hasznos állomás lehet egy kölcsönösen gyümölcsöző együttműködés felé.

Miért érzik a vezetők időrablónak az interjúkat?

Az egyik legfőbb ok, ami miatt sok vezető úgy érzi, csak a drága idejét rabolja az interjúztatás, hogy gyakran az utolsó pillanatban kapják meg a jelöltek önéletrajzát, ráadásul sokszor szűrés nélkül. Ilyenkor az interjúból értékes percek mennek arra, hogy megpróbálják kideríteni, ki is ül velük szemben, milyen készségeik és képességeik vannak a jelöltnek, és egyáltalán mennyire illeszkedne a csapatba, vagy a csapat igényeihez.

A másik gyakori probléma, hogy nincsenek egységes kérdések vagy keretek: a vezető improvizál, a beszélgetés elkalandozik, és a végén nincs tiszta kép sem a jelölt alkalmasságáról, sem arról, hogy mit gondol a pályázó a cégről. Ez a fajta strukturálatlanság valóban elpocsékolt időnek érződhet, aminek a végén nem leszünk közelebb a megfelelő munkaerő kiválasztásához.

Hogyan tehető hatékonyabbá a folyamat?

Az egyik leghasznosabb eszköz a vezetők kezében az előszűrés, vagyis a shortlist: egy döntéshozónak ugyanis egyszerűen felesleges minden jelentkezővel interjúzni. A HR vagy a külső partner feladata, hogy előszűrje a pályázókat, és a vezető elé már csak a legrelevánsabb három–öt jelölt kerüljön. Ez azonnal időt spórol, és figyelembe véve, hogy mennyire drága egy vezetői pozícióban dolgozó ideje, költséghatékonyabb is.

Emellett érdemes a jelölteket is felkészíteni: megosztani velük a beszélgetés menetét, a várható témákat, sőt akár azt is, kik lesznek jelen. Így nem veszítünk el értékes percek azzal, hogy a pályázó próbálja kitalálni, mire számíthat, ki kicsoda, és már előre össze tudja gyűjteni a saját gondolatait is.

A felkészülés okos döntés lehet a másik oldalon is: a vezetőknek hasznos egy rövid interjúvázlat, amely tartalmazza azokat a kérdéseket, amelyeket mindenképp érdemes feltenni. Ez segít összehasonlíthatóvá tenni a jelölteket, és biztosítja, hogy a beszélgetés fókuszált maradjon.

Hogyan lehet a beszélgetés mindkét fél számára hasznos és tartalmas?

Az interjú az első komoly találkozás a jelölt és a szervezet között. Ha a pályázó azt érzi, hogy az interjú csupán rutin vagy kényszer, könnyen kialakulhat benne az a kép, hogy a cég nem értékeli igazán az embereket, nem becsülnék meg a tudását vagy nem biztosítanának számára stabil hátteret, kiszámítható munkakörnyezetet.

A vezetőknek ezért érdemes tudatosan készülniük: nemcsak kérdezni, hanem bemutatni is a csapatot, a projekteket, a munkahelyi kultúrát. Így a jelölt is reális képet kap arról, mi vár rá, és később kisebb az esélye a csalódásnak – vagy a korai kilépésnek.

Milyen kérdéseket ne tegyünk fel?

Amikor egy interjú nincs jól átgondolva és előkészítve, nagyobb eséllyel nyúlunk a sablon kérdések után, amelyek – éppen ebből az okból kifolyólag – sok állásinterjún elhangzanak, pedig valószínűleg nem sokat tesznek hozzá a beszélgetéshez.

Ha a jelölttől azt kérdezzük, hogy „Hol látja magát öt év múlva?”, vagy „Mi a legnagyobb gyengesége?”, esetleg indokolja meg, miért ő az ideális jelölt, akkor ne csodálkozzunk, ha a válaszok is sablonosak, szlogenszerűek lesznek. Az interjú feltételei ilyenkor tulajdonképpen teljesülnek: elhangzott egy kérdés, elhangzott rá egy válasz, de a jelentkező semmit nem tudott meg a cégről, az interjúztató pedig semmit nem tudott meg a jelentkezőről.

Ezek helyett érdemes inkább konkrét helyzeteket, példákat kérni a jelölt korábbi munkájából, és azokra rákérdezni, vagy azt megkérdezni, hogyan oldana meg egy, a leendő munkakörében felmerülő problémát.

Mik azok a kérdések, amiket ne a vezető tegyen fel?

A vezető idejét nem az olyan kérdésekre kell fordítani, mint a bérigény, az utazási hajlandóság, vagy a felmondási idő hossza. Ezek mind fontosak, de a HR-funkció vagy az előszűrés részei. Ha a vezető a beszélgetés közepén szembesül azzal, hogy a jelölt irreálisan magas fizetést vár, vagy nem tud heti három napot irodából dolgozni, akkor az interjú valóban feleslegessé válik.

Mi a helyzet HR nélkül?

Kisebb cégeknél, KKV-knál gyakori, hogy nincs dedikált HR-es. Ilyenkor két megoldás is segíthet: a HR tanácsadás során külső szakértő segíthet interjústruktúrák, kérdésbankok és értékelési szempontok kialakításában, illetve tréninget adhat a vezetőknek, hogyan vezessenek interjút hatékonyan.

Ha a cégnek nincs saját HR-funkciója, ideiglenesen átveheti a teljes folyamatot egy külső partner – ez az Interim HR (KKV HR), ami felel az előszűrésért, a szervezésért, sőt akár a beléptetésig végigviszi a folyamatot. Így a vezetőhöz tényleg csak a releváns jelöltek jutnak el.

Az interjú, mint lehetőség

A megfelelő előkészületekkel és tudatossággal az interjú nem fog többé időpocsékolásnak tűnni, hanem lehetőség lesz.

Minden jó vezető tudja, hogy egy vállalat legfontosabb tőkéje a jó munkaerő, az interjú pedig ilyenkor lehetőséget jelent arra, hogy egy gyümölcsöző együttműködésbe fektessünk be, jó benyomást tegyünk a cégünkről, ugyanakkor felmérjük, hogy a jelölt tényleg be tud-e majd illeszkedni a csapatba.

A tudatos előkészítés, a strukturált kérdések és a megfelelő szereposztás révén az interjú nemcsak hasznos, hanem inspiráló is lehet – mindkét fél számára. Ha így tekintünk rá, többé nem tűnik időpocsékolásnak, hanem értékteremtő találkozás lesz belőle.