A HR-rel kapcsolatos egyik legnagyobb tévhit, hogy olyan területet takar, ami fontos, de nem hoz „mérhető” eredményt egy cég életébe. A HR feladata a toborzás, a szervezés, az adminisztrálás, valamint a személyekkel kapcsolatos teendők, amelyek eredménye sokszor nehezen körülhatárolható.

Az utóbbi évtizedben azonban a vállalati világban egyre határozottabban rajzolódik ki az a felismerés, hogy a HR nem egy amolyan szükséges plusz, hanem egy befektetési terület, ami, ha megfelelő erőforrásként használják, érezhetően hozzátesz a vállalat sikereihez, mert képes közvetlenül befolyásolni a profitabilitást, a hatékonyságot és a versenyképességet. 

Vagyis az, hogy megtérül-e a HR, ma már nem lehet kérdés. Amin gondolkodnunk kell, az inkább az, hogy miben akarjuk mérni ezt a megtérülést.

Mi az a HR ROI, és ma miért kulcskérdés?

A HR ROI (Return on Investment) lényegében azt mutatja meg, mennyire térülnek meg az emberi erőforrásokra fordított befektetések. Egy új képzési program, onboarding rendszer, wellbeing-kezdeményezés vagy teljesítményértékelési struktúra jóval több, mint visszajelzés vagy gesztusértékű támogatás a dolgozók felé: potenciálisan mérhető üzleti eredményt is hoznak ezek a befektetések.

Egy jól felépített onboarding programnak köszönhetően például az új belépők sokkal hamarabb lesznek képesek az érdemi munkavégzésre: olyan lesz, mintha gyorsító sávot kapnának a produktivitási sztrádán, és akár már hetekkel, vagy csupán napokkal a munkába állásuk után képesek lesznek teljes értékűen betölteni a pozíciójukat.

Egy átgondolt reskilling vagy upskilling program csökkenti a fluktuációt és a toborzási költségeket, miközben növeli a munkavállalók elkötelezettségét: a munkáltató megkíméli magát az új dolgozók keresésétől és betanításától, valamint a friss munkaerő alkalmazásával járó rizikótól, a kollégák pedig motiváltak maradnak.

Egy jól kivitelezett wellbeing program pedig akár több tízmilliós tételben is csökkentheti a betegszabadságok miatti kiesést, azaz gazdaságilag mérhető profitot termel amellett, hogy nyilvánvalóan emberi szempontból is értéket ad a munkahelyhez.

És pontosan erről szól a modern HR: olyan stratégiákról, amelyek a dolgozók emberi érdekeit ugyanúgy szem előtt tartják, mint ahogyan hozzájárulnak a szervezet hosszú távú fenntarthatóságához.

Hogyan számszerűsíthető a HR-befektetések hatása?

A HR ROI mérésének kulcsa az, hogy ez emberi kezdeményezéseket konkrét, üzleti eredményekkel hozzuk összefüggésbe. Vagyis nem elég megkérdezni, hogy „szerették-e” a munkavállalók a tréninget – meg kell nézni, hogy javult-e az adott képzés utána a termelékenység, csökkent-e a hibaarány, nőtt-e az értékesítés.

A HR által kijelölt programokat ugyanis soha nem csak az hívja életre, hogy ezeket a feladatokat a vállalat „letudja”, mindig meg kell határozni előre azt is, hogy mi milyen üzleti célt szolgál, és ezeknek a céloknak az elérését hogyan fogjuk mérni.

Az eredményesség sok területen megmutatkozhat, de vannak tipikus mérőszámok, amiket gyakran használnak a HR értékelésére:

• Time-to-productivity: Mennyi idő alatt éri el az új belépő a pozícióhoz szükséges teljesítményszintet, azaz a belépéstől számítva mennyi időn belül válik profitábilissá a vállalkozás számára az alkalmazása?
• Engagement score: Mennyire elkötelezettek a dolgozók, és ez hogyan hat a megtartásra, mennyivel csökkenti egy adott program a fluktuációt?
• Fluktuációs költség: Mennyi pénzbe kerül egy dolgozó elvesztése és pótlása?
• Belső mobilitás aránya: Hány pozíciót sikerül házon belül betölteni?
• Betegszabadságos napok száma: Mérhető indikátora a mentális és fizikai wellbeingnek.
• Teljesítménymutatók: Vezetői, csapatszintű, vagy akár ügyfél-elégedettségi adatok, akár szöveges visszajelzés formájában is, de gyakran számszerűsítve.

Miért fontos a HR audit és az interim HR szerepe?

A HR tehát olyan erőforrás, ami megfelelő működés mellett nem költséget, hanem bevételt jelent egy vállalkozás életében, de nem mindig egyszerű egyértelműen látni, hogy a működés valóban a legoptimálisabb-e.

A HR audit egyfajta „üzleti diagnózist” állít fel, objektíven elemezve, hogy a jelenlegi HR-folyamatok ténylegesen támogatják-e a szervezet kitűzött céljait, egyúttal arra is rávilágít, hogy melyek a fejlesztendő területek, hol csúszik el a stratégia, és kezdi el vinni a HR a pénzt ahelyett, hogy termelné a vállalat számára. 

A külső szakértők bevonásának és a HR auditnak különösen a KKV-k esetében lehet jelentősége, hiszen sok kis- és középvállalatnál nincs külön HR-elemző vagy stratégiai szakember, így az adat alapú döntések háttérbe szorulnak. Egy interim HR vezető ezekben az esetekben nemcsak rendszert épít, hanem mérési logikát is bevezet – például KPI-okat, riport struktúrákat, benchmarkokat, ezzel megalapozva, hogy a HR ne csak „emberi”, hanem üzleti értelemben is profitorientált területté váljon.

A HR ROI mint szemlélet – nem csak mérőszám

A HR megtérülése nem pusztán számítás kérdése, hanem szemléletváltásé is. Ha a HR stratégiai partner, akkor a döntéseit adatvezérelten, üzleti célokhoz kapcsolva hozza meg. Például, ha az értékesítési cél a 10%-os növekedés, akkor a HR célja lehet a sales csapat képzése és megtartása.

Ha a cég jelenleg egy innovációra épít, a HR-nek a belső tudásmegosztás és mobilitás növelése lesz a prioritás.

Ha a fluktuáció magas, és ez termel irreális költségeket a vállalatnak, akkor a HR beavatkozás célja nem csupán az „elégedettség növelése”, hanem a kieső munkaidő és toborzási költségek csökkentése.

A jövő HR-je: bizonyítani, nem bizonygatni

A HR ROI tehát nem mítosz, hanem mérhető valóság – feltéve, hogy a szervezet képes megfelelően strukturálni és értelmezni az adatokat. A jövő HR-je az, amelyik nem a „megérzésekre”, hanem adatokra és hatásra épít, ezzel alapot teremtve a jövedelmező és fenntartható üzleti döntéseknek.

A kérdés tehát nem az, hogy „megtérül-e” a HR, hanem az, hogy milyen gyorsan és milyen területen. Egy vállalat, amely képes számszerűsíteni a humán befektetéseinek hatását, nemcsak stabilabb munkaadói márkát épít, hanem versenyelőnyt is szerez – hiszen az emberekben rejlő értéket végre nem költségként, hanem stratégiai tőkeként kezeli.